Почему нужно вести несколько контактов в B2B-сделке, а не только с ЛПР?
Выигранные сделки содержат в два раза больше контактов со стороны покупателя, чем проигранные. Это установили Gong Labs, проанализировав 1.8 млн торговых возможностей. Системная работа с двумя и более стейкхолдерами параллельно повышает вероятность закрытия на 130% для сделок от $50K. Статья будет полезна менеджерам B2B и руководителям отделов продаж, которые регулярно теряют сделки на этапе согласования.
Что показывают данные: 1.8 млн сделок
Gong Labs в 2025 году опубликовала агрегированные результаты по 1.8 млн возможностей в B2B. Данные собраны из записей звонков и CRM-систем клиентов платформы. Основной вывод: сделки, которые выиграны, имеют в среднем вдвое больше контактов со стороны покупателя, чем проигранные.
77% сделок уже включают несколько контактов. Но разница между выигранными и проигранными не в количестве людей, а в том, как с ними работают. В выигранных сделках менеджер общается с каждым стейкхолдером отдельно, учитывает его приоритеты и даёт аргументы для внутреннего обсуждения. В проигранных менеджер общается с одним контактом и надеется, что тот «продаст» решение внутри.
Enterprise-сделки в среднем затрагивают 17 контактов со стороны покупателя. Комитет может включать технического директора, финансового директора, руководителя информационной безопасности, юриста и конечного пользователя. Каждый из них оценивает продукт через свою призму: один смотрит на функциональность, другой на окупаемость, третий на риски.
Цифра, на которую стоит обратить внимание: параллельная работа с ключевыми стейкхолдерами повышает долю выигранных сделок на 130% для возможностей от $50K. Это не призыв звонить всем подряд. Это наблюдение, что в сделках, где менеджер системно работает с несколькими лицами принятия решений, результат стабильно выше.
Почему одного ЛПР недостаточно
Логика «найду ЛПР и закрою сделку с ним» работает в транзакционных продажах. В многоэтапных B2B-сделках она создаёт три проблемы.
Первая проблема: лицо, принимающее решение, часто не единоличное. Исследование Gartner 2025 года показывает, что 74% команд B2B-покупателей фиксируют конфликт во время принятия решений. Это значит, что даже если директор сказал «да», подчинённые могут саботировать внедрение, потому что их не привлекли к обсуждению. Группы покупателей, достигшие консенсуса, в 2.5 раза чаще оценивают покупку как успешную.
Вторая проблема: единственный контакт является единственной точкой отказа. Менеджер общается с одним человеком полтора месяца. Потом этот человек увольняется, переходит на другую должность или уходит в длительный отпуск. Сделка останавливается. Обращаться больше некому, потому что других контактов нет. Начинать с нуля с новым контактным лицом на этом этапе крайне сложно.
Третья проблема: формальный руководитель не всегда самый влиятельный. В российских реалиях директор часто опирается на мнение технического специалиста, который реально оценивает продукт, или на финансового директора, который считает бюджет, или на ассистента, который управляет доступом к календарю. Игнорировать этих людей - значит лишить себя влияния на сделку.
Как выявить реальный комитет в российских реалиях
В западной практике стейкхолдеры часто формализованы: есть бюджетодержатель, технический оценщик, юридический ревьюер. В России комитет чаще неформальный, и это создаёт особые сложности для менеджера.
«Я решу сам» - что стоит за этой фразой
Эту фразу слышит каждый менеджер по продажам. В части случаев человек действительно принимает решение единолично. Но чаще это иллюзия: человек считает, что решает сам, а на следующий день обсуждает покупку с заместителем, главным бухгалтером и IT-директором. Просто потому что так принято в компании.
Как проверить. После того как контакт сказал «я решу сам», задайте два уточняющих вопроса: «Кто ещё будет работать с продуктом после внедрения?» и «Кому нужно согласовать техническую часть?». Если клиент называет два-три имени, перед вами реальный комитет, даже если формально решение за одним человеком.
Ещё один рабочий вопрос: «Как у вас обычно проходит согласование таких решений?». Ответ «я подпишу» подтверждает единоличное решение. Ответ «обсудим на еженедельной планёрке» или «покажу IT-отделу» раскрывает реальный процесс.
Карта влияния: три уровня стейкхолдеров
Для каждой сделки составьте карту из трёх уровней:
| Уровень | Роль в сделке | Что важно понять | Что дать |
|---|---|---|---|
| Бюджет | Подписывает договор | Приоритеты: ROI, сроки, риски | Расчёт окупаемости, кейс аналогичной компании |
| Влияние | Его мнение учитывают | Критерии оценки, опасения | Аргументы для внутреннего совещания |
| Пользователь | Будет работать с продуктом | Удобство, обучение, поддержка | Демо, инструкция, ответы на частые вопросы |
Типичная ситуация: коммерческий директор подписывает договор, IT-директор даёт рекомендацию, операционный менеджер будет пользоваться продуктом ежедневно. Если общаетесь только с коммерческим, IT-директор на внутреннем совещании скажет «не интегрируется с нашей системой», и сделка закроется. Не потому что продукт плохой, а потому что технический специалист не получил ответов на свои вопросы.
Как вести несколько контактов в сделке
Практикум: как вести нескольких стейкхолдеров параллельно
Параллельная работа с контактами не означает «бегать за спиной» ЛПР. Это системный подход, где каждый участник комитета получает информацию, релевантную его роли.
Квалифицируй каждого контактного лица
Каждый контакт в сделке заслуживает мини-квалификации. Не нужно проводить полный аудит по каждому. Достаточно выяснить три вещи: какова его роль в принятии решения, что его беспокоит и какие аргументы он понесёт на внутреннее обсуждение.
Технический специалист спросит про интеграцию и SLA. Финансовый директор - про окупаемость и бюджет. Пользователь - про простоту интерфейса и обучение. Одна презентация для всех не работает, потому что каждому важное своё.
Материалы под каждого участника
После первого разговора с контактным лицом отправьте письмо с резюме обсуждения. Но не одно и то же письмо всем адресатам. Техническому специалисту направьте документацию по интеграции и схему архитектуры. Финансовому директору - расчёт окупаемости и сравнение с альтернативами. Будущему пользователю - запись демо и ответы на типичные вопросы.
Это занимает 15-20 дополнительных минут на стейкхолдера. Но каждый документ становится аргументом на внутреннем совещании, на котором вас не будет. Когда три человека приходят на планёрку и каждый говорит «я посмотрел, нам подходит», решение принимается значительно быстрее, чем когда один человек пытается «продать» идею коллегам по памяти.
Как говорить с каждым, не создавая конфликта
Общая ошибка - оценивать внутреннюю политику клиента. Если технический специалист говорит «у нас уже есть похожий инструмент», не отвечайте «да, но он устарел». Это ставит человека в позицию защиты его предыдущего выбора. Вместо этого спросите: «Понял. А какие задачи текущее решение не закрывает?». Вы на его стороне, а не в оппозиции.
Если финансовый директор задаёт вопрос о цене, не переходите сразу к скидкам. Уточните: «Какой бюджет вы закладывали на это направление?». Это переводит разговор из позиции «дорого» в позицию «как уложиться в бюджет».
Контрвопросы для выявления скрытых стейкхолдеров
Часто первоначальный контакт не называет всех участников комитета. Не потому что скрывает, а потому что не считает нужным упоминать. Контрвопросы помогают раскрыть полную картину:
| Что говорит контакт | Что это значит | Что спросить |
|---|---|---|
| «Я решу сам» | Возможно, committee неформальный | «Как у вас проходит внедрение таких решений? Кто участвует?» |
| «Нужно согласовать с руководством» | Есть как минимум ещё один уровень | «С кем именно? Что для него будет важно?» |
| «Покажу IT-отделу» | Техническая оценка - у них | «На что обычно обращают внимание ваши технари? Могу заранее подготовить ответы» |
| «Сначала обсудим внутри» | Есть внутренний процесс согласования | «Когда планируете обсуждение? Могу ли я подготовить материалы для участников?» |
Командная продажа: кто помогает закрывать с вашей стороны
Анализ Gong Labs выявил вторую закономерность: выигранные сделки имеют на 67% больше участников со стороны продавца. Это не один «человек-оркестр», а команда, где каждый берёт на себя часть работы.
Кто входит в команду продавца
В средней B2B-сделке со стороны продавца участвуют:
| Роль | Когда подключать | Зачем |
|---|---|---|
| Инженер по продажам / пресейл | Технические вопросы от IT-клиента | Отвечает на вопросы интеграции, проводит демо |
| Специалист по внедрению | Вопросы перехода и обучения | Снимает страхи по миграции, описывает процесс |
| Руководитель отдела продаж | Крупные сделки, эскалации по цене | Подтверждает обязательства, добавляет вес |
| Юрист | Финальная стадия, согласование договора | Ускоряет подписание, снимает юридические вопросы |
Координация внутри команды
Каждый участник команды должен знать, с каким стейкхолдером он работает и что тому важно. Краткий бриф перед включением в сделку занимает 5 минут, но спасает от ситуации, когда инженер и менеджер рассказывают клиенту разные вещи. Это убивает доверие быстрее, чем завышенная цена.
Формат брифа: «Человек X - IT-директор, главный вопрос - интеграция с текущей CRM. Покажи ему, что API готов и мы провели 12 аналогичных внедрений. Не затрагивай тему цены - это мой разговор с коммерческим директором».
Командная продажа также усиливает сигналы клиенту. Когда на встрече присутствуют два-три специалиста со стороны продавца, это косвенно подтверждает серьёзность намерений и наличие ресурсов для поддержки.
Где ведение нескольких контактов не работает
Не для каждой сделки нужен системный подход с несколькими стейкхолдерами. Вот случаи, когда один контакт достаточен.
Транзакционные продажи с чеком до $5K. Решение принимает один человек, цикл короткий, internals не влияет на исход. Тратить время на карту влияния здесь нецелесообразно.
Лид из входящего запроса. Клиент уже заинтересован и обращается к вам. Ему нужен конкретный ответ на конкретный вопрос, а не демонстрация понимания его внутренней структуры.
Повторная покупка. Клиент знает продукт, процесс отработан, решение формальное.
Микробизнес. Владелец одновременно и ЛПР, и пользователь, и бухгалтер. Комитет из одного человека.
Жёсткая иерархия. В компаниях с формализованной структурой все решения идут через одного руководителя. Попытка поговорить с его подчинёнными без согласования может быть воспринята как нарушение субординации. В таком случае спросите разрешения: «Мне нужно обсудить технические детали с вашим IT-отделом. К кому лучше обратиться с этим вопросом?».
Резюме
- Выигранные B2B-сделки содержат в два раза больше контактов со стороны покупателя, чем проигранные (данные Gong Labs, 1.8 млн возможностей)
- Параллельная работа с ключевыми стейкхолдерами повышает вероятность закрытия на 130% для сделок от $50K
- В российских реалиях комитет часто неформальный: «я решу сам» не означает, что решение принимает один человек
- Каждый стейкхолдер получает набор аргументов, соответствующий его роли: бюджет, влияние или использование
- Выигранные сделки имеют на 67% больше участников со стороны продавца - командная продажа усиливает результат
- Для транзакционных продаж, входящих лидов и повторных покупателей один контакт достаточен
Подробнее о техниках работы с конкретными возражениями на этапе закрытия читайте в статье «Техники закрытия сделок в B2B: от первого контакта до подписания». О том, как добраться до нужного контактного лица через секретаря, - в материале «Как пройти секретаря и дозвониться до ЛПР».
